Duża firma nie powinna opierać się na jednej nodze, a nasze doświadczenia na rynku dystrybucji prasy można było z powodzeniem wykorzystać w innych branżach - uważa Krzysztof Klicki, twórca i właściciel Grupy Kolporter.

Grupa Kapitałowa Kolporter, zajmująca w ostatnich latach czołowe miejsce w rankingach największych polskich firm, powstała 20 lat temu jako biznes związany z gwałtownym rozwojem rynku prasy. Czy teraz, kiedy rynek prasy wyraźnie marnieje, Kolportera czeka to samo?

Jak się okazuje, rynek prasowy nie jest już od dłuższego czasu głównym polem działalności Grupy Kolporter.

- Dzięki dystrybucji prasy uzyskujemy mniej niż 30 procent naszych przychodów, co nie zmienia faktu, że będziemy konsekwentnie dążyć do utrzymania pozycji lidera na tym rynku - wyjaśnia Krzysztof Klicki, prezes zarządu Kolporter Holding, 100-procentowy właściciel wszystkich spółek tworzących Grupę Kapitałową Kolporter. - Sieć salonów multimedialnych zlikwidowaliśmy w ubiegłym roku, ponieważ nie generowała satysfakcjonujących mnie wyników finansowych. Natomiast nadal rozwijamy sieć saloników prasowych - w bieżącym roku planujemy otwarcie kolejnych stu, przy czym ich sieć liczy obecnie ok. 900 placówek.

Grupę tworzy 15 spółek, a Kolporter w swej historycznej, pierwszej dziedzinie działalności dostarcza prasę nadal do 30 tyś. punktów sprzedaży i jest jej największym prywatnym dystrybutorem na rynku (na koniec 2009 r. Kolporter SA miał w nim 49-procentowy udział). Przychody ze sprzedaży prasy pozostały na poziomie ubiegłorocznym i wyniosły około 1 mld 250 mln zł. W skład grupy wchodzi także spółka budowlana Condite, centrum wystawienniczo-targowe Expo Silesia, spółka Pretorius zajmująca się finansami, firma kurierska Kolporter Express oraz największy w Polsce dystrybutor kart telekomunikacyjnych z własną siecią terminali do sprzedaży doładowań - Kolporter Service.

- Wielka firma to było takie młodzieńcze marzenie - tłumaczy Klicki. A wybór kolportażu to, jego zdaniem, trochę przypadek, trochę determinacja.

Początek z niczego

W 1990 roku Klicki był studentem. Pracował w spółdzielniach studenckich i to tam próbował swoich sił w organizacji robót, załatwianiu kontraktów, a także w kierowaniu kilkudziesięcioosobowymi ekipami - elementarz zarządzania. Kiedy rozpoczęła się ustrojowa transformacja, musiał szukać czegoś nowego.

Przypomniałem sobie widziane na Zachodzie sklepy, w których na specjalnych regałach sprzedawano prasę – wspomina Klicki. - Tak zrodził się pomysł. Byłem wtedy na czwartym roku studiów. Uzyskałem zgodę na próbną sprzedaż w jedenastu sklepach „Społem" w Kielcach.

Personel sklepów widział same problemy. - Jak to, panie, gazety razem z bułkami? - nie dowierzali. To był szok. Pełen optymizmu zamówił dwa tysiące egzemplarzy „Wyborczej". Sprzedano 40 czy 50 egzemplarzy...

- Osobiście zacząłem sprzedawać gazety. Czułem się jak gazeciarz, ale były efekty. Z finansowego punktu widzenia, sytuacja była tragiczna, ale - jak się pocieszałem - nie beznadziejna - wspomina.

Niebawem do oferty dołączył piątkowe wydania kieleckich dzienników. Pierwszym kolorowym czasopismem była „Przyjaciółka".

- W Kielcach zaczynałem w maju 1990 roku, a już we wrześniu zakładałem oddział w Katowicach. Wiedziałem, że jeśli mam zarabiać na gazetach, muszę ich dużo sprzedawać. Ponadto nie miałem już innego wyjścia, bo gdybym przerwał działalność, musiałbym spłacić wydawców - wyjaśnia Klicki.

Koszty tego biznesu były niewielkie, młody przedsiębiorca pracował sam - odbierał, przywoził, rozwoził i księgował. Organizacja oddziału w Katowicach zmusiła do zatrudnienia pierwszego pracownika. Był nim Wiesław Tkaczuk, ówczesny student fizyki kieleckiej WSP, dziś prezes zarządu spółki Kolporter Promocja.

- Musiałem zarabiać na rodzinę - wspomina pierwszy współpracownik Klickiego. - Kupiłem fiata 126p i to było moje narzędzie do pracy. Krzysztof miał pożyczonego od ojca opla kadetta. Zaproponował mi rolę przełożonego kierowców, ale sam też rozwoziłem. To był dobry zarobek, ale moi pracownicy zarabiali lepiej niż ja, ich szef. Wówczas Krzysztof powiedział, że tak musi być...

I było. Dokupiono samochody dostawcze, prasę rozwoziło coraz więcej pracowników, studentów, a nawet taksówkarze.

- Byłem szefem oddziału kieleckiego, był już oddział w Katowicach, a tu Krzysztof oznajmia, że trzeba otworzyć kolejne oddziały: Poznań, Wrocław, Gdańsk, Warszawa... To nierealne, skwitowałem. Ale Krzysztof już miał wizję firmy ogólnopolskiej i nie odpuścił, przekonywał. Dla mnie to było jak z kosmosu, ale było w tym coś sensownego... - przyznaje Tkaczuk.

Wolny rynek sprawił, że na każdym kroku, niemal w każdym mieście, rosły jak grzyby po deszczu firmy konkurencyjne. Kolporter był już znany, miał doświadczenie. Plan rozbudowy firmy na skalę ogólnopolską trafił na doskonały moment. Ale w rozwoju każdej firmy, gdy jej marka okrzepnie, a dochody pozostają na satysfakcjonującym poziomie, musi nastąpić jakaś zmiana. Powiększano własną sieć handlową, aby uniezależnić się od konkurentów, od wydawców, którzy zarazem byli także dystrybutorami.

- W trzecim, czwartym roku działalności wyszliśmy na prostą. Ponieważ konsekwentnie, co roku otwieraliśmy nowe oddziały, zdobywaliśmy kolejne procenty udziału w rynku, zaczął działać efekt skali. Rozwój był naszą jedyną szansą i tę szansę skutecznie wykorzystaliśmy – wyjaśnia Krzysztof Klicki.

 
Czas na Grupę

- Początkowo myślałem o dywersyfikacji geograficznej, jednak wejście na rynek dystrybucji prasy w krajach „starej" Unii Europejskiej było bardzo trudne, dlatego zdecydowałem, że lepszą drogą rozwoju firmy jest dywersyfikacja branżowa. Uważałem, że duża firma nie powinna opierać się tylko na jednej nodze. A nasze doświadczenia na rynku dystrybucji prasy można było z powodzeniem wykorzystać w innych branżach. Czas pokazał, że to był słuszny wybór - przekonuje Klicki.

W firmie narodził się nowy mocny dział, który zajmował się adaptacją i wyposażeniem istniejących i powstających punktów sprzedaży Kolportera. Były coraz liczniejsze i wyraźniejsze - przybierały formę saloników prasowych. Powstała spółka Kolprod, która miała produkować na potrzeby Kolportera, ale dość szybko przerodziła się w autonomiczną spółkę i rozszerzyła obszar działalności.

- W rozwoju Kolportera w podstawowej działalności, dystrybucji prasy, tworzeniu własnej sieci sprzedaży, osiągnięto pewien optymalny poziom, nastąpił stan nasycenia. Trzeba było szukać nowego pola działania dla tej spółki, aby w ogóle ją utrzymać. Wtedy, w 2004 r., pojawiłem się w firmie. Cele już zostały ustalone i powołano spółkę budowlaną - Condite, co znaczy tworzyć, budować - mówi Wiesław Milcarz, prezes Condite sp. z o.o.

To był początek nowej strategii w firmie Krzysztofa Klickiego, która po kilkunastu latach nadal bazowała na dystrybucji prasy, rozwoju własnej sieci sprzedaży, ale skutecznie rozwijała nowe pokrewne formy usług. Kiedy zajmujące się nimi działy Kolportera były na tyle sprawne, że mogły samodzielnie konkurować na otwartym rynku, dostawały szansę na samodzielny rozwój.

- Zawsze tego rodzaju działaniom przyświecał jeden cel - zwiększanie przychodów i zdobywanie przez Grupę Kolporter nowych rynków - mówi Klicki.

- Wdrażając tę strategię, natrafiliśmy na trudny rynek, właściwie jako firma początkująca na nim. Dlatego bardzo ważnym momentem dla jej rozwoju było zlecenie przez Kolportera SA budowy nowej siedziby spółki - mówi prezes Milcarz.

Condite wybudowała ten nowoczesny budynek biurowy w Kielcach. Kolejną dużą inwestycją była hala terminalu Kolportera w Mościskach. Kolejne ważne zadanie to budowa Expo Silesia w Sosnowcu.

Właściciel nie zlecał zadania swojej spółce. Condite startowała w przetargach i mimo braku odpowiednich referencji, wygrywała najlepszą ceną. Po sześciu latach, jako autonomiczna firma budowlana, działa w kilku regionach, pozostając w Grupie Kolportera. Co to daje?

- Czasami utożsamiają nas z jedną ze spółek Kolportera, a to jest nieco inaczej - tłumaczy prezes Milcarz. - Jesteśmy odrębnym podmiotem gospodarczym, jednak przez osobę właściciela jesteśmy powiązani z Grupą Kolporter.

A co Grupa ma z firmy budowlanej? Udział usług Condite świadczonych na rzecz Grupy Kolportera jest znikomy, to - zdaniem prezesa Milcarza - ułamki procenta.

- Jeśli chodzi o przychody, to trudno nam porównywać się z sieciami handlowymi czy Kolporterem SA, bo tam są przychody ponad miliarda złotych, nasz rzędu 150 mln zł - mówi Milcarz. - A zysk? Zupełnie dobry, nieco wyższy od średniej w branży. 5-6 procent netto. Odczuliśmy czas kryzysu w zmniejszeniu przychodów i w wartości bezwzględnej zysku. Odczuwamy go, ale nie jest dramatyczny dla firmy. Udało nam się pozyskać dwa nowe zlecenia, oczywiście mamy też inne z wcześniejszej akwizycji. Budujemy swoją markę.

To na pewno lepsze rozwiązanie, bo kojarzenie firmy budowlanej z dystrybucją prasy byłoby niezbyt korzystne dla firmy. W rozmowach z inwestorami prywatnymi przyznawanie się do Grupy Kolporter może być atutem, bo jest to oparcie finansowe o znaną markę. Natomiast w sektorze zamówień publicznych decydują referencje i niska cena.


Kierunek nieruchomości

Kolporter ma w swoim obszarze działań szereg nieruchomości zakupionych w różnych sytuacjach i dla różnych potrzeb. Dla utrzymania tego majątku, nazywanego w Grupie Bankiem Ziemi, powołana została nowa spółka. W 2006 roku Condite odkupiło ją od Kolportera SA.

- Chodzi o zrobienie biznesu na majątku, który jest w posiadaniu Kolportera. Nie jest to spółka ogólnopolska, bo działamy na razie w Kielcach. W minionych czterech latach Condite zrealizowała około 300 mieszkań w Kielcach - wyjaśnia Milcarz. Spółka ma perspektywę realizacji kolejnego osiedla w Kielcach na Ostrej Górce.

Plan Condite na 2010 rok jest funkcją możliwości i potencjału na rynku. Milcarz zakłada, że ten rok nie powinien być gorszy, jeśli chodzi o przychody i efekt ekonomiczny od 2009 roku.

Media spekulowały, że w Kolporterze następuje nowe rozdanie, związane ze zmianami na rynku kolporterskim. Polega to na szukaniu kapitału na nowe wyzwania - nieruchomości. W strukturze Grupy jest Land Development, dział zarządzający nieruchomościami, które kiedyś należały do Kolportera SA. W tych zasobach są atrakcyjne tereny na Mazurach i działki inwestycyjne w Warszawie. I dla tych terenów są przygotowywane plany inwestycyjne. Czy to szansa na kolejną dywersyfikację działań Grupy?

- W portfelu firmy jest kilkanaście nieruchomości i naszym zadaniem jest z jednej strony podwyższanie ich wartości, by potem dobrze je sprzedać. Z drugiej - realizacja własnych planów inwestycyjnych na tych terenach - wyjaśnia Wiesław Tkaczuk, prezes Kolporter Promocja, odpowiedzialny za Land Development oraz prezes spółki Karolkowa Investments, spółki zależnej Kolportera SA, której celem jest przeprowadzenie projektów inwestycyjnych dla posiadanych nieruchomości, m.in. budowy i wynajmu nowoczesnego kompleksu biurowego przy ulicy Karolkowej w Warszawie, który będzie oferował 33 tyś. m kw. nowoczesnej powierzchni biurowej.

Innym mało znanym polem działalności jest w Grupie spółka Pretorius. Wywiodła się z Grupy, a ściślej z mocnego działu windykacji Kolportera.

- W branży finansowej nasza spółka postrzegana jest w oparciu o nasz sposób i jakość działania, a niekoniecznie kojarzona jest z Grupą - twierdzi Przemysław Kozłowski, prezes Pretoriusa. - W niektórych działaniach handlowych powołujemy się na Grupę i wtedy nam to pomaga. W innych przypadkach tego nie robimy, bo wielu naszych potencjalnych kontrahentów doskonale wie, że jesteśmy związani z Kolporterem.

Windykacja wierzytelności jest główną sferą działalności Pretoriusa, która obejmuje także pomoc prawną czy raporty dotyczące wiarygodności gospodarczej itp. Ostatecznie klient kupuje zestaw usług, które są realizacją projektu „Bezpieczne finanse” opracowanego w Pretoriusie.

Pretorius ma dobrą pozycję w Grupie, chociaż nie można mówić o wysokiej dochodowości spółki. Na początku 2009 r. podjęto decyzję o zmianie systemu informatycznego w spółce, co ma podnieść sprawność działania, ale obecnie oznacza spore koszty inwestycyjne. Innymi wydatkami jest nabywanie wierzytelności.

- Zamierzamy utworzyć fundusz sekurytyzacyjny - zdradza Kozłowski. - Prowadzimy rozmowy na ten temat z towarzystwami funduszy inwestycyjnych. Powstanie produkt finansowy w postaci funduszu, w którym jednostki, tzw. certyfikaty uczestnictwa, będą mogli nabywać inwestorzy, przy czym będą mogli oczekiwać dosyć atrakcyjnych stóp zwrotu w tej działalności. Jedną z osób, które zaangażują w to środki, będzie również właściciel Kolportera, a pozostała część będzie emitowana na rynku przez TFI w emisji zamkniętej.
 

Dziel i zarządzaj

W Kolporterze jasno deklarowano, że właściciel rozważa możliwość pozyskania inwestora, z którym będzie rozwijał sieć, a jeśli pojawi się atrakcyjna oferta na jej sprzedaż, to i taka możliwość zostanie rozważona.

- Oferty, które do nas napłynęły, nie satysfakcjonowały mnie. Zdecydowałem, że będziemy samodzielnie rozwijać sieć saloników prasowych - wyjaśnia Klicki. - Plany rozwoju obejmują też pozyskanie prestiżowych partnerów, którzy będą nam pomagać w zarządzaniu określonymi ka­tegoriami towarowymi. Przykładem jest podpisana w lutym br. umowa z Imperial Tobacco.

W lutym ogłoszono zakończenie restrukturyzacji Kolportera SA, polegającej na podziale tej firmy na trzy niezależne spółki. Kolporter DP sp. z o.o. zajmuje się dystrybucją prasy i książek, Kolporter Express sp. z o.o. usługami logistycznym i kurierskimi, Kolporter e-biznes SA specjalizuje się w handlu internetowym.

Przyczyną podziału spółki Kolporter SA jest optymalne dostosowanie struktur biznesowych do rynkowych działań prowadzonych przez firmę. To najnowsza strategia - zajmowanie się głównie tymi dziedzinami biznesu, które rozwijają się bardzo szybko. Dzięki podziałowi na odrębne spółki przepływy finansowe uzyskiwane z poszczególnych biznesów staną się czytelniejsze i znacznie usprawni się system zarządzania.

Przychody z usług kurierskich realizowanych pod marką Kolporter Express wzrosły o około 100 procent w 2009 roku i wyniosły około 58 mln zł. W roku 2010 zakładane jest ich podwojenie.

Sklep internetowy kolporter.pl jest jednym z największych w Polsce, w jego ofercie jest ponad 85 tysięcy książek, blisko 70 tysięcy płyt, multimedia. Przychody sklepu kolporter.pl w 2009 r. również wzrosły o ponad pięćdziesiąt procent i wyniosły 3,2 mln zł. W 2010 roku planowane jest ich podwojenie.

- Moja zasada dotycząca moich pracowników jest jasna: jeśli komuś za coś płacę, to nie po to, aby za niego wykonywać pracę - mówi Klicki. - Dlatego daję pracownikom maksymalną swobodę w podejmowaniu samodzielnych decyzji.

Właściciel spółek Grupy Kolporter potwierdza, że ceni uczciwość, lojalność, otwartość, kompetencję, a także chęć samodoskonalenia. Nie lubi ludzi, którzy udają, że słuchają, a tak naprawdę czekają tylko na to, aby powiedzieć to, co mają do powiedzenia. Ceni osoby dynamiczne i kreatywne.

- Wolę awansować sprawdzonych i zasłużonych dla firmy ludzi, wielu z nich robiło zawodową karierę wraz z rozwojem Grupy Kolporter. Zaczynali jako szeregowi pracownicy, dziś są prezesami samodzielnych spółek. Nie unikam też oczywiście wprowadzania do Grupy Kolporter dobrych fachowców, którzy zdobywali menedżerskie szlify w innych renomowanych firmach -zastrzega Klicki.

Co dalej z kielecką Grupą? Giełda?

- Bardzo poważnie myślimy o wejściu na GPW, jednak jest za wcześnie, aby składać szczegółowe deklaracje. Mam też szereg innych pomysłów, ale ich nie zdradzę... - tak Klicki reaguje na pytania dotyczące bieżącej sytuacji Kolportera.

Jednak wiadomo, że już pod koniec ubiegłego roku zgromadzenie wspólników spółki Kolporter Service – jednego z największych polskich dystrybutorów artykułów FMCG - podjęło decyzję o przekształceniu w spółkę akcyjną. To pierwszy krok w kierunku warszawskiego parkietu, na którym chce zadebiutować na przełomie 2010 i 2011 roku.

Tadeusz Gańczarczyk